新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：人們常說知易而行難，但實(shí)際是知更難。

可視化

制造業(yè)要真正做到精細(xì)化管理，一句話，就是要重視現(xiàn)場(chǎng)、重視過程，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、過程中的問題，并將這些問題顯性化，讓一切管理者及員工都能對(duì)“看得見”的問題進(jìn)行及時(shí)確認(rèn)，以提高解決問題的針對(duì)性。

在這一過程中，更重要的，是要能把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)槌錆M活力和創(chuàng)造力、不斷改善改進(jìn)的地方，成為尊重人、激發(fā)人、塑造人、成就人的生動(dòng)道場(chǎng)。惟有如此，所有員工和各級(jí)管理者“發(fā)現(xiàn)真理”的本能才能被挖掘出來，解決問題和創(chuàng)造的意欲也才能被調(diào)動(dòng)起來。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)在一般將日本企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業(yè)工作十多年的體會(huì)看，這樣的翻譯不準(zhǔn)確，尤其是沒有親和力。日本制造業(yè)奉為制勝法寶的管理，應(yīng)該稱為“看得見的”管理，企業(yè)注重的是培養(yǎng)“有智慧的人”，即從一線員工開始，所有員工和管理者就能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是高高在上的管理者僅僅對(duì)現(xiàn)場(chǎng)做所謂的“可視化”監(jiān)管和指責(zé)。 

“看得見的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業(yè)中蔚然成風(fēng)的管理真諦。  

什么是“看得見的”？

“看得見的”，就是讓企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的“問題點(diǎn)”或者“異常”及時(shí)浮出水面，變得一目了然，以便企業(yè)管理者和員工都能抓住最佳時(shí)機(jī)分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發(fā)現(xiàn)問題和及時(shí)改善相結(jié)合為基本特征的管理方法，就被稱為“看得見的”管理。它既適合于制造業(yè)，也適合于服務(wù)業(yè)，是很值得借鑒的做法，這也正是我國(guó)企業(yè)普遍缺乏的管理方式。 

必須說明的是，日本管理模式和西方管理模式是兩個(gè)根本不同的體系。日本管理模式不考慮那么多的經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論，換句話說，管理中要放棄使用諸如短期結(jié)果、量化指標(biāo)等這樣的考核思路，而應(yīng)深悟一點(diǎn)：要真正實(shí)現(xiàn)“看得見的”管理，就必須想方設(shè)法讓人“思變”，發(fā)掘并導(dǎo)出管理者和員工的無限可能性。 

日本企業(yè)有一個(gè)改革成功方程式： 

成功的企業(yè)改革＝日常改善＋人財(cái)培育＋感動(dòng)經(jīng)營(yíng)＋長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)及其它目標(biāo)值設(shè)定 

等式右邊的這四個(gè)變量，既是并列關(guān)系，也存在一定的遞進(jìn)關(guān)系，在實(shí)踐中，往往是后面變量的實(shí)施依賴于前面變量的落實(shí)程度，而最初的落腳點(diǎn)和基本條件則是一線員工真正有意愿并且有能力推動(dòng)和深化日常改善。

這里特別值得一提的是“人財(cái)”這個(gè)詞，它是日本企業(yè)里一個(gè)特殊的慣用語(yǔ)，它強(qiáng)調(diào)：?jiǎn)T工是企業(yè)的寶貝和財(cái)富，他們超過了企業(yè)其它一切有形無形的資產(chǎn)，企業(yè)要保證日常改善、推進(jìn)感動(dòng)經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無一不靠企業(yè)的“人財(cái)”，靠他們發(fā)揮潛能、精勤樂業(yè)。 

企業(yè)一旦進(jìn)入這種經(jīng)營(yíng)軌道，企業(yè)老板只需緊緊抓住“人財(cái)培育”和“目標(biāo)管理”這兩個(gè)點(diǎn)，偶爾到現(xiàn)場(chǎng)走一圈，適當(dāng)作出些指示就足夠了。這就是日本企業(yè)里所謂的“高效巡回經(jīng)營(yíng)”。另一方面，企業(yè)員工則只需從“自覺投入”和“日常改善”開始，便可日益契入工作，發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這就是所謂的“自主展開工作”。在這種“看得見的”方式下，充滿活力的職場(chǎng)便開始形成，生氣勃勃的團(tuán)隊(duì)也由此誕生。

“看得見的”有什么好處？

企業(yè)實(shí)施“看得見的”管理，其核心在于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并抓住最佳時(shí)機(jī)解決問題，而這就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，從小處、近處說，這可以確保機(jī)會(huì)利潤(rùn)不流失，從大處、遠(yuǎn)處說，這可以打牢企業(yè)做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。 

其實(shí)，企業(yè)在正常時(shí)是不需要管理的，只有在出現(xiàn)“問題點(diǎn)”、“異常”的時(shí)侯，才需要管理。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)管理就是針對(duì)“問題點(diǎn)”、“異常”而進(jìn)行的管理。只要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并抱有積極的態(tài)度，至少在兩點(diǎn)上會(huì)給企業(yè)帶來利益：第一，因?yàn)閱T工或管理者看到了問題發(fā)生的那一刻，“也許這樣做就能解決”的想法便可能同時(shí)萌生，這就為迅速拿出對(duì)策方案提供了可能；第二，就對(duì)策方案來看，也必須“有針對(duì)性”才能保證其有用性和有效性。換句話說，只有在面對(duì)具體問題或情境時(shí)，才能顯示出某種對(duì)策方案的必要性、迫切性。

正是由于問題點(diǎn)、異常能及時(shí)浮出水面，員工或管理者才能感覺到“這個(gè)不同往常”、“有點(diǎn)怪”，認(rèn)識(shí)到對(duì)這種情況“不能放置不管，要抓住這個(gè)最佳時(shí)機(jī)，以最好的解決方案來加以應(yīng)對(duì)”。這和“初期滅火”的道理是一樣的。反之，如果錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，著手既晚又慢，最后一切都會(huì)變得不可收拾。 

在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)事態(tài)的應(yīng)對(duì)是否恰當(dāng)，經(jīng)常決定著企業(yè)將獲得機(jī)會(huì)利潤(rùn)還是蒙受機(jī)會(huì)損失。所謂“機(jī)會(huì)損失”，是指在本可通過適時(shí)適當(dāng)?shù)墓芾硎侄伪苊獠焕聭B(tài)發(fā)生以至惡化的情況下，反而無作為、不作為或舉措失當(dāng)而導(dǎo)致的損失。

如果企業(yè)導(dǎo)入“看得見的”管理，便能夠防止很多機(jī)會(huì)損失的發(fā)生和擴(kuò)大，這種通過事前預(yù)防而避免的損失，就是“機(jī)會(huì)利潤(rùn)”。而一個(gè)企業(yè)管理者最重要的任務(wù)就是兩個(gè)：一是育人，二是把機(jī)會(huì)利潤(rùn)最大化。 

現(xiàn)場(chǎng)要時(shí)時(shí)處處“看得見” 

實(shí)施“看得見的”管理，其出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)就是如何把企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的問題、異常隨時(shí)顯現(xiàn)出來，使它們變得一目了然。所謂現(xiàn)場(chǎng)，是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的場(chǎng)所，現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)獲得收益的底盤，所以日本企業(yè)從很久以前就開始重視對(duì)品質(zhì)、交貨期、價(jià)格、利潤(rùn)等設(shè)定明確的目標(biāo)值和管理控制值，并進(jìn)行扎實(shí)的現(xiàn)場(chǎng)管理。 

現(xiàn)場(chǎng)管理的法寶就是讓一切環(huán)節(jié)都成為“看得見的”，為此日本企業(yè)一般著重抓好以下三方面的工作： 

確定最適宜的工作場(chǎng)所或位置，這是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，對(duì)制造業(yè)來說尤其重要，其中適宜的場(chǎng)所固然要適合機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，但更重要的是要適合員工的操作和協(xié)作，要處處體現(xiàn)尊重人、愛護(hù)人的現(xiàn)場(chǎng)布局原則；

形成可持續(xù)的支持性管理體系，比如導(dǎo)入看板管理，即將每項(xiàng)作業(yè)的負(fù)責(zé)人、時(shí)間要求、任務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)要求等等都詳細(xì)地寫在看板上，并放置在顯眼的地方，以便隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和控制，此外作業(yè)手順書、始業(yè)和終業(yè)點(diǎn)檢表、設(shè)備維修記錄、品質(zhì)檢查表、每隔一小時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)記錄表等書面資料，張貼在作業(yè)臺(tái)前，可進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)相關(guān)工作信息或技能的把握； 

將在看板前開碰頭會(huì)變成企業(yè)上下的共同習(xí)慣。在日本企業(yè)里，各個(gè)部門幾乎每天都要在看板前開早會(huì)、晚會(huì)、例會(huì)、報(bào)告會(huì)、發(fā)表會(huì)等等，以“看得見的”方式加深每一個(gè)人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的整體理解和深入把握，而且這種方式在對(duì)細(xì)節(jié)問題的解決上更加顯示出它無與倫比的優(yōu)勢(shì)。這也是形成團(tuán)隊(duì)作用、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)日常改善的最重要的手段。 

“看得見的”目標(biāo)是感動(dòng)經(jīng)營(yíng) 

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都了解5S。所謂5S，就是保證企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)的良好秩序，特別是現(xiàn)場(chǎng)秩序五個(gè)方面的工作：整理、整頓、清掃、清潔和人的教養(yǎng)。這五個(gè)方面如果做不好，其它事情就更難做好。尤其是前三個(gè)，即整理（將有用的東西整理得秩序井然，方便隨時(shí)取用）、整頓（將沒用或不用的東西清理出現(xiàn)場(chǎng)，不使之成為妨礙）、清掃（保持良好的環(huán)境衛(wèi)生，既利于人的健康，也利于生產(chǎn)條件的改善），更為重要。 

5S特別是3S的徹底實(shí)施，就是導(dǎo)入和推進(jìn)“看得見的”管理的前提和基礎(chǔ)。筆者在日本某電氣企業(yè)車載事業(yè)部工作時(shí)遇到過這樣一件事： 該事業(yè)部是專門生產(chǎn)汽車電子零部件的工廠，雖然大部分工作由機(jī)器人完成，但也有人工組裝車間。正是在這個(gè)車間里，熟練的技術(shù)工人對(duì)一些最精密的零部件進(jìn)行組裝和檢查，所以，這里對(duì)環(huán)境衛(wèi)生有著極高的要求。 

我們除每天下班后必須打掃衛(wèi)生外，早上及中午開始工作前也要抽出五分鐘時(shí)間，以各小組為單位仔細(xì)清掃。其目的：一是防止灰塵混入產(chǎn)品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺而誤以為已經(jīng)組裝到產(chǎn)品中了。這里要說明一點(diǎn)，組裝車間，所有零部件都是每60個(gè)裝一盒配送的，不會(huì)出現(xiàn)多一個(gè)少一個(gè)的現(xiàn)象，而作業(yè)完成時(shí)，盒里的材料也正好用完。但這時(shí)還要注意地面上有無遺漏，有時(shí)少一個(gè)部件，在短時(shí)期從性能上是顯示不出來的。

那么，清掃過程中發(fā)現(xiàn)了遺漏的零部件如何處理呢？對(duì)此，該公司嚴(yán)格規(guī)定：如果是中午發(fā)現(xiàn)的，應(yīng)立刻組織人員將上午生產(chǎn)的產(chǎn)品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽，用眼睛看，用手轉(zhuǎn)動(dòng)，用秤量，在這一過程中還要仔細(xì)記錄各種測(cè)試值，并進(jìn)行匯總分析，一直要查到水落石出為止。

有一次，一位汽車廠商來現(xiàn)場(chǎng)看我們組裝，恰巧當(dāng)天中午我們打掃時(shí)發(fā)現(xiàn)了掉在設(shè)備底下的部件，于是停機(jī)排查整個(gè)上午的所有制品，對(duì)這全過程都看在眼里的那位廠商感慨地說：你們的產(chǎn)品確實(shí)值得信賴！試想一下，如果不進(jìn)行這樣徹底的清掃，問題和異常如何能顯現(xiàn)出來，又如何能變成“看得見的”呢？ 

所以，在日本企業(yè)，所謂人才，是指具有5S的良好習(xí)慣并能很好地實(shí)施到位、還能帶動(dòng)周圍同事共同執(zhí)行的員工。而所謂好的企業(yè)，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落實(shí)的企業(yè)。相反，若只是偶爾實(shí)施5S或者半途而廢又再投入其它改善的企業(yè)，就不要指望能導(dǎo)入“看得見的”管理了。 

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都自稱把滿足顧客需求作為經(jīng)營(yíng)的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿足呢？

這跟大家分享個(gè)故事： 

日本某企業(yè)是一家生產(chǎn)汽車電氣配件的廠家，它們?cè)?993年進(jìn)入中國(guó)大連建廠，直到2009年，大連廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒有直接出廠的權(quán)利，即使是深圳要貨，也得先運(yùn)到日本本部，經(jīng)全數(shù)檢查后，貼上總公司的標(biāo)簽再發(fā)貨。對(duì)此中方員工特別不滿。 

有一次，我們正帶領(lǐng)中國(guó)實(shí)習(xí)生在現(xiàn)場(chǎng)，一位指導(dǎo)老師指著正在被檢查員檢查并更換標(biāo)簽的產(chǎn)品說：“這是你們生產(chǎn)的產(chǎn)品，正在接受檢驗(yàn)，不過比以前好多了，不良品少了，有時(shí)幾個(gè)月才出現(xiàn)一個(gè)，很不錯(cuò)，加油！”中國(guó)員工很不服，當(dāng)即表示：“你看，明明是我們大連生產(chǎn)的，為什么卻要換上日本制造的標(biāo)簽？” 

指導(dǎo)老師耐心解釋：“大連廠家雖然已經(jīng)17歲了，可對(duì)本部來說依然是孩子，孩子沒有長(zhǎng)大，做父母的本部當(dāng)然要擔(dān)負(fù)起責(zé)任。換上本部的標(biāo)簽就意味著一份責(zé)任，一旦有問題時(shí)，本部要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，對(duì)外是不會(huì)把責(zé)任推給你們的。當(dāng)然，本部也希望你們快一點(diǎn)長(zhǎng)大，把權(quán)力移交給你們?？偛恳?guī)定：只要在全數(shù)檢查中連續(xù)三年沒有一個(gè)不良產(chǎn)品，直接出口權(quán)就是你們的了。” 

可直至我2011年離開時(shí)，大連廠的產(chǎn)品依然要經(jīng)過總部檢查才能發(fā)貨。有時(shí)為了趕上交貨期，該企業(yè)還不惜代價(jià)，通過空運(yùn)將產(chǎn)品送到客戶手上。

我們不必要爭(zhēng)“虛榮”，而要真正讓顧客感動(dòng)；要全員有“看得見的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤(rùn)只是隨之而來的一個(gè)結(jié)果罷了。