新益為精益生產咨詢公司概述：目標決定了，如何達成這個目標，也大致有了眉目，身為干部者，其次就要考慮兩個問題：讓誰去做－選擇人的能力；怎樣使所選出的人賣力去做－制造工作環(huán)境的能力。干部應具備的第三要素，就是把上述的兩點合并成的“組織能力”。組織力有兩種意義：其一、是派人選的能力，其二、是造成良好的工作環(huán)境，使部屬能專心工作的能力。

組織力之培養(yǎng)人才

一、派人選的原則

1、年功主義

“人選”一詞，可做兩種解釋：一種是根據“派令”的正式人事調動。另一種是在某一部門內，決定由誰來做某種特定的工作的人選。無論指的是哪一種“人選”，有很多原則可循。其一是按工作成績或服務年資、學歷等為中心的安排。

換句話說，使用依序輪流的人選辦法。這種辦法有各種弊害，是眾所共知的，但也不可否認有他可取的地方。

其中最值得注意的優(yōu)點是容易防止周圍的不良反應。在日本，雖流行著“實力主義”，但是，因標榜這種用人主義而把地位職員過分的提升，卻往往會使被提拔的新人孤立無援。害得他有時局促彷徨得不到周圍的協(xié)助，結果反而導致被“扼殺”的悲劇。就算人事環(huán)境不這么嚴重，本人也會感到畏懼而中途放棄，不能發(fā)揮提拔他的人所期待的努力。

如果提拔的結果是“扼殺”干才，豈是運用人才的目的？現(xiàn)在企業(yè)中的許多年輕新近人員，無不希望公司的人事制度實行人才主義，好讓他們能憑能力早日獲得出頭的機會，然而即使在主張“實力主義”的這年輕的一輩中，一旦看到伙伴中的某人突然高升，而自己卻得不到的時候，他們是不是愿意真心誠意去幫助呢？

這實在是個很大問題！按年功序列所定的人選標準，是有很多問題的，其最大的缺點在于不能達到預期的理想，這種例子，實在太多了。往往一件工作擬定的目標很正確，采用的方法也很得當，可是仍舊失敗的了，其原因就在沒有用心考慮到確保成功的“角色分配”，也就是人選的不善。

這種選人的方法本來就不是理想的，只可用再無關緊要的事項，好歹不致造成大損害的一般工作，用這種辦法給那些安分守己無過失的人試試實力未嘗不可。只要上司多加注意輔導，就可無慮了。除非在這樣的情形下才可采用。

2、以經驗為中心

選拔對某種工作最熟悉，經驗最豐富的專門人才。實地觀察各公司機構的人選制度，就不難發(fā)現(xiàn)，采用這種“經驗中心主義”的，為數極多。

這種人選辦法的優(yōu)點是，上級干部可以信賴他，不必多操心。高級干部身負多種重任，所選的人才能安心“信賴”是無上的誘惑。誰不想身邊多安插些這種干部？

不過，這種人選也有兩個大缺點，需要特別留意：第一、每遇困難，越是老練的專門人員，越沒有耐心，們很容易放棄難題，茍且了事。

這種經驗豐富的人，對工作有信心，一遇到問題，即可調查狀況，根據過去的經驗，很快的判斷出“可以用這個辦法”，一經決定，立刻著手去做。應用過去的經驗范圍內的辦法，解決掉了，這是他們的好處。然而應用過去的經驗要是行不通，他們就會立刻做出結論，一口咬定說：“這事根本沒有辦法做！”

因此，采用經驗中心的人選時，特別要留意：遇到難解決的問題，越是老練的專才，越會有輕易放棄的傾向。

3、培植主義

培養(yǎng)人才是干部主要任務之一。開發(fā)部屬能力最有效，最有益的人選辦法是：故意把他派到從來沒有經驗過的部門使他經受試練。就如前面所說，如其一個人能不斷地接觸各種未經驗的工作，可以擴大他的能力范圍，只要這個人有毅力去克服困難，便可以不斷的得到新的自信與勇氣。這種辦法，固然很理想，然而問題在于要這些新手習慣于工作，卻需要一段時日。因此，必須考慮到是否有這些寬裕的時間，自己能撥出多少時間去協(xié)助他。

4、性格主義

譬如有些經營上的極重要問題，牽涉到許多部門，公司內部又阻力橫生的時候，究竟用什么人去擔當才能勝任愉快？庸碌、忠厚的人，自然不容易辦好。如果大膽起用一個“門外漢”，雖然他毫無經驗，但卻充滿活力，有干勁，有不屈不撓的精神，你只要給他指導協(xié)助，反而常常會把他訓練成一個堪能適用的人才來。

一般來說，以性格為中心的人選標準，成功率往往很高，但問題還是有的。因為他對工作本身缺乏經驗，有時還得配合有經驗的副手。以本人性格傾向為中心的人選，若適用之不慎，會使其人格上的弱點不斷暴露，費了長久的時日上難以糾正。所以這種人選辦法適于三十左右的人，他們可以憑一股血氣勇往邁進，如果性格缺點暴露而妨礙工作時，因其可塑性較大，能過及時糾正?？墒侨说搅怂?、五十歲一切都已定型，如果還本著一股干勁橫沖直撞，那就值得擔心了。

5、以需求為中心

慎擇人選，最重要的目的不外乎使工作成功，以及藉人選來開發(fā)工作能力，其他的都是次要。選人時，如能投其所好，大體一定干得很好，可以說以本人的希望為中心的選人辦法，最能顧全工作的成功與部屬能力開發(fā)。

但是，由于過去的人事習慣，往往會使人以為“工作是被分配的”，而不是“自己去尋求的”。這種被動的習慣，大大地妨礙了一個人能力的充分發(fā)揮，是扼制所有人發(fā)揮潛能的桎梏，這是不可忽略的事實。

一個企業(yè)組織里面，有多種多樣的人才，各秉不同的性格、長處與短處、職責、特種技術等。所謂組織，就是要把這些力量，配合工作目標，以求最大限度的發(fā)揮。不管他是所謂直線式的組織或者幕僚式的組織也好，不過是組織方式的命名而已。

再好的干部，也不可能做到使每一個部屬完全滿足需求，因此在分配職掌之前，應該想讓每一個人表明其意愿，而后選擇派用，以期做到適才適用，這是組織的理想。可是到底能有多少人得到自己真正想干的工作？其實上是一個很大的疑問。

當然，以需求為本位也有各種限制。事實上每個人的需求，不可能和工作完全配合一致的，有時有些不自量力的人，會憑輕率的想法提出非分的要求，這就有擾亂人事制度的顧忌了。

但是這種以需求為中心的人選辦法，最值得重視的是，可使“全人員發(fā)揮全能”，也就是用適當的刺激，使全體人員自愿而且積極的參加公司經營。時代已從從前的墨守既往，一味主張陳舊的“人事權”歸屬，一切應以成規(guī)形式的公司終將與時代脫節(jié)，其理由即在于此。

選派人員最大意義在：謀求工作成功；部屬工作能力的開發(fā)。但任何辦法有利必有其弊，所以對選派人員負責某一工作時，必須從正反面周密的考慮，作為審慎的決定。

二、使部屬專心工作

能否洞察部屬？當你委派部屬去做某一件工作時，一定要能預測到結果將會如何。也許他會輕舉妄動，盲目沖突而遭致失敗。也許他會跟過去一樣的懶散，停滯不前，不加催促永不動手。也許他缺乏聯(lián)絡其他部門的能力，是事情中途會擱淺，不但一事無成，還會連累其他的人。

這的考慮的因素雖然很多，如果有一段相當長時日的相處，應該可以預測到部屬的工作成績的。所以能洞察部屬是干部應有的能耐。

尤其不可缺乏的是能看透和處是會使事情擱淺的淺灘，會是工作的進展遭遇什么難阻。當你認為部屬的工作在某時某處可能遭遇反對，而是他喪失向前的勇氣時，那么必須預先告訴他，讓他及早有所準備。如果是的不到別人的協(xié)力，那么應把有關人員集合，說明工作要點，請求各部門的協(xié)調……等等?？傊?，實現(xiàn)能發(fā)掘工作上的阻礙，那么就容易除去這障礙而造成順利的工作環(huán)境了。此外更要辨別清楚，哪些工作是部屬有能力完成的。那些又是他們之力所不及的，這就必須干部恭親辦理了。

有些部屬遇到困難時，明明自己已無力挽救而也不來求救，如果干部只對這些人說一聲：“有困難，馬上來報告”，那是毫無作用的，只有隨時注意他的執(zhí)行工作，常常關照他，問他：“進行的怎樣？”否則的話，就會失去補救的機會。上下之間必須要如此融洽無間才行，如果失去了這種功能，相互間的“思想交通”不良，責任不在部屬，而全在干部身上。

當然，依情勢需要，給與適當的掩護是必需的，但是過分幫助那些依賴性重，不能獨立的部屬，結果反而不好。倒不如橫下心來，讓他自己去擔當一切。反是培養(yǎng)人才的可行方法。干部最主要的是能為部屬造成容易工作的環(huán)境，而使他鼓起勇氣面對艱巨的任務?？傊?，沒有洞察部屬的能力，無論是培養(yǎng)人才或者建立良好的信賴關系，都無法得到成效。

各公司的情況，真可說是家家有本難念的經，有的公司，干部把所有工作一手包攬，有的過度保護部屬，干部反要常常設法消除部屬的苦悶。有的是全體員工態(tài)度消極，缺乏冒險犯難精神，連經營者、干部，統(tǒng)統(tǒng)沒有上進心……這些，都是非設法改進不可的現(xiàn)象。

經營上，總免不了冒險，不只是經營者如此，中堅干部，站在第一線的監(jiān)工、領班也都如此，所負責的工作多多少少也都帶有一些冒險性，所以必須要鼓起勇氣，向未知的世界突進，否則就不可能有所成就，為要造成這種氣氛，干部絕不可把一切難題推給部屬，自己卻逍遙自在，應該要與部屬休戚與共結成一體，共同克服困難。但應該讓部屬作他自己能做的工作，非有干部自己做不可的才由干部去做。職務、責任，一清二楚，形成一個極完美的組織體，要是干部處處越俎代庖，或反之本應由干部做的卻讓部屬去肩擔，這種情形一發(fā)生立刻會影響到全體組織的士氣。

這也就是說，身為干部的人，經常要擔負起工作中最困難、最討厭的部分。而以其才智與無謂的精神突破難關，才能表率群倫，是部屬忠心折服，而引發(fā)他們的同心協(xié)力，達成任務。

至若高據辦公室上座，把持工作分配的大權，而只知發(fā)號施令，把困難、討厭的工作分配到部屬，實在是有愧職守了。