新益為TPM咨詢公司概述：TPM管理的基礎和精髓就是全員參加，全員參與生產維修是實施TPM的切入點和重心。在推行TPM管理過程中，海爾緊緊圍繞著這個核心，通過管理的創(chuàng)新和靈活運用，打造了推行TPM管理的成功典型，在這里將海爾在推行TPM管理的幾點精彩之處分享出來，希望能給制造業(yè)同行一點借鑒和啟示。

TPM管理精髓

一、OEC管理法

海爾獨創(chuàng)了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；

E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；

C(Control and Clear）意為“控制和清理”。

其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；

所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務向預定的目標發(fā)展。

OEC管理法由三個基本框架構成，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。

這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業(yè)有利的方向運動，必須對日清的結果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調對全員、全方位、全過程的控制，將對結果的管理轉變?yōu)閷λ查g狀態(tài)的控制。

通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。

海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。

這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。

比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個責任區(qū)，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。

所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實實在在的行為，變成了效益。

海爾的OEC管理，是海爾的基礎管理，為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格，使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統。

二、員工的市場鏈理念與設備管理

在OEC管理的基礎上，海爾又輔以市場鏈這一有效調節(jié)機制。

所謂市場鏈，主要是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引人企業(yè)內部，圍繞海爾集團的戰(zhàn)略目標，

把企業(yè)內部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，

通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。

在這個業(yè)務鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產生失誤和差錯，如果產生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權拒絕缺陷。

市場鏈就是要把外部市場目標轉化成內部目標；把內部目標轉化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉化為每個人的收人。

在實際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場鏈。

索酬是指通過建立市場鏈為服務對象提供滿意的服務，從市場（服務對象）中取得報酬；

索賠體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如果不能履約，就要被索賠；

跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

例如：設備管理與使用部門即技術裝備本部和產品事業(yè)部應用市場鏈的情況。

技術裝備本部和產品事業(yè)部是緊密相關的兩個部門，產品事業(yè)部是技術裝備本部的市場，技術裝備本部為產品事業(yè)部提供設備管理服務，技術裝備本部時刻要考慮他的市場—產品事業(yè)部的要求，根據市場需求作出迅速行動。

現在海爾的訂單很多，海爾的產品事業(yè)部就要求設備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。

技術裝備本部根據產品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設備停機時間為主項目標的設備管理收費標準，收費標準是經過技術裝備本部和產品事業(yè)部協商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規(guī)定：

如果產品事業(yè)部的設備超指標停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得不好，那么其市場——產品事業(yè)部就有權向他索取賠償1元。

相反，如果產品事業(yè)部的設備少停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得到位，那么技術裝備本部就可以從其市場——產品事業(yè)部索取1元的報酬。

這也就是市場鏈的直觀體現。

海爾通過市場鏈，使整個集團內部各部門、各工序、每個人都納人到市場鏈體系中。

受到市場這只無形手的控制，海爾的各個部門、工序和全體員工都要積極地面對市場的挑戰(zhàn)，因為任何工作都要得到下一部門、工序和個人即市場的驗證，得到肯定才會得到相關的報酬。

這就改變了傳統習慣：只要正常出工，不管工作的質量如何，企業(yè)都應該發(fā)工資。

在海爾員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，

這樣就形成了一種觀念，即：每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收人都由市場來支付。

在市場的壓力下，每個員工都積極地參與到工作中，市場鏈也促進了全員的參與性。

三、全員參與和設備管理

海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業(yè)生產管理過程中。

在全員參與成為企業(yè)的一種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養(yǎng)制，并結合企業(yè)實際發(fā)展了“6S大腳印”；

開展了“節(jié)拍經理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術維修專家”等活動，著重解決了生產設備的節(jié)拍和生產保障，

以設備的高效率保證產品訂單的響應速度，通過“TPM互動小組”、“集團內部技術專家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動的推行提高了設備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；

各產品事業(yè)部設備平均節(jié)拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾的經驗表明：TPM是有效的設備管理途徑，企業(yè)在采用引進TPM管理時要注意與企業(yè)實際相結合，不可生搬硬套。

成功的TPM管理的推行最關鍵的一點就是要在企業(yè)內部培養(yǎng)全員參與精神，在全員參與的基礎上再進行接下來的工作，才能水到渠成。

如果只是一部分人在做，就違背了推行TPM管理的初衷，也必然會失敗。