本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：在六西格瑪管理中有一個重要的概念：“你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。”建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

企業(yè)想要持續(xù)改善供應(yīng)商質(zhì)量，就要制定合適的績效管理制度，從而引導(dǎo)供應(yīng)商成長，并實現(xiàn)供應(yīng)鏈的價值整合。

在供應(yīng)商管理中，績效管理總是最讓人頭疼的問題。很多企業(yè)曾經(jīng)投入大量資源在供應(yīng)商績效管理當(dāng)中，效果卻差強人意。與此同時，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也因而陷入困境。

然而，很多企業(yè)之所以陷入績效管理困境，其關(guān)鍵原因就是，供應(yīng)商績效管理制度與企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略并不相符，有些企業(yè)甚至只是照抄同行或名企的績效管理方案。而在這樣的績效管理制度下，績效管理的結(jié)果也已經(jīng)注定。

企業(yè)的發(fā)展需要各種各樣的供應(yīng)商，而在企業(yè)的“供應(yīng)池”中，也存在著各不相同的多家供應(yīng)商：有的供應(yīng)商效率出色，有的供應(yīng)商以成本制勝，有的供應(yīng)商專注于質(zhì)量……因此，面對不同的供應(yīng)商，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)制定不同的績效管理方案，以實現(xiàn)適配，確保每個供應(yīng)商的優(yōu)勢得到最大化。

企業(yè)很難找到在所有指標(biāo)上都達(dá)到極致的供應(yīng)商，但卻能夠找到單項或幾項指標(biāo)達(dá)到極致的供應(yīng)商。此時，企業(yè)要做的，并非將每個供應(yīng)商打造得盡善盡美，而是以績效管理適配供應(yīng)商，將供應(yīng)商的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

只有當(dāng)績效管理與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略相協(xié)同，并與每家供應(yīng)商相適配時，企業(yè)的績效管理效果才能達(dá)到極致，發(fā)揮推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。

1、確定績效管理指標(biāo)。

想要做好供應(yīng)商的績效管理，就必須把握住關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)也是績效管理的核心與主要矛盾。解決好它們，績效管理就會順風(fēng)順?biāo)?。如圖所示。

供應(yīng)商績效管理核心指標(biāo)

正如確定供應(yīng)商開發(fā)需求時一樣，在以績效管理改善供應(yīng)商質(zhì)量時，企業(yè)同樣要關(guān)注4大關(guān)鍵要素。

（1）Quality，質(zhì)量。從供應(yīng)商處采購的物料、商品，必須保證品質(zhì)過硬，這是立足市場的根本。

（2）Cost，價格，即為成本。成本決定了企業(yè)的運營，一旦成本過高必然導(dǎo)致實倉競爭力不足。

（3）Delivery，交期。即為供貨商的交貨速度與期限。不能按照約定及時提供物料或產(chǎn)品，企業(yè)生產(chǎn)秩序必然被打破，產(chǎn)品上市速度無法得到保障，既不能與競爭對手有效抗衡，還會造成企業(yè)成本的答案增加。

（4）Service，服務(wù)。供應(yīng)商的服務(wù)，同樣是重要的績效指標(biāo)。物料或產(chǎn)品使用的規(guī)范、遇到問題后的及時解決，這些都屬于服務(wù)范疇。缺乏服務(wù)態(tài)度的供應(yīng)商，往往意味著缺乏責(zé)任心，難以建立長期有效的合作關(guān)系。

將這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)一步分解，引入績效量化方案，供應(yīng)商的績效管理將會更加細(xì)化，更有利于企業(yè)的供應(yīng)商管理。

2、制定供應(yīng)商獎懲制度。

績效管理之所以能發(fā)揮作用，不只是因為績效達(dá)標(biāo)后的獎勵，也是因為績效落后時的懲罰。

供應(yīng)商改善，涉及的環(huán)節(jié)有很多，單純某一種技巧很難取得整體的改善。所以，企業(yè)同樣應(yīng)當(dāng)加入到供應(yīng)商績效之中，對他們進(jìn)行監(jiān)督、輔導(dǎo)，提供完善的改善全案。

企業(yè)參與績效改善，會對供應(yīng)商的進(jìn)步起到十分積極的作用：供應(yīng)商能夠感受到企業(yè)的真誠，因此愿意配合相關(guān)行動。僅僅只停留在“要求傳達(dá)”的層面，往往會讓供應(yīng)商產(chǎn)生“他在壓迫我”的想法，反而不愿意進(jìn)行主動改變。

在績效管理中，如果供應(yīng)商難以達(dá)標(biāo)，企業(yè)就要考慮啟動輔導(dǎo)發(fā)展程序，通過駐廠協(xié)調(diào)和技術(shù)指導(dǎo)等方式，推動供應(yīng)商提升并達(dá)到企業(yè)績效管理標(biāo)準(zhǔn)。

在信息時代下，很多企業(yè)都已開啟信息化改革，實現(xiàn)信息化生產(chǎn)與運營。有些企業(yè)甚至開始輸出信息化改革成果，根據(jù)長期的合作經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累，為供應(yīng)商量身打造信息化管理平臺，尤其是建設(shè)質(zhì)量監(jiān)控平臺，以實現(xiàn)全程實時的質(zhì)量監(jiān)控分析。

借助人才、技術(shù)、系統(tǒng)的賦能，供應(yīng)商的供應(yīng)能力一般都能實現(xiàn)顯著提升。而在這樣的過程中，供應(yīng)商與企業(yè)的關(guān)系也將更加緊密，這也有助于供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)整合。

在談及輔導(dǎo)發(fā)展時，很多企業(yè)表現(xiàn)出一定程度的抗拒，認(rèn)為這是資源浪費。然而，相比于更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本，輔導(dǎo)發(fā)展的成本更低廉，而且輔導(dǎo)相熟的供應(yīng)商發(fā)展，也能為企業(yè)帶來更多的收益。

3、供應(yīng)商精益管理

在促進(jìn)供應(yīng)商實施精益生產(chǎn)管理時，企業(yè)可以從3個方面著手進(jìn)行。

（1）協(xié)商定價，保障供方合理利潤

高度市場化競爭的結(jié)果是，價格逐步走向透明。所以雙方本著互利雙贏的原則，協(xié)商確定采購單價，讓供應(yīng)商保有合理利潤的做法值得推崇。這樣做的好處顯而易見，雙方可以增進(jìn)互信，促進(jìn)交流，保障雙贏。

豐田等優(yōu)秀制造企業(yè)在確定采購單價時，還采用一個被稱為“價格估算”的工具，將材料成本、加工費、管理費以及利潤等進(jìn)行合計，對采購單價進(jìn)行合乎邏輯的計算，并以此作為雙方協(xié)商定價的基礎(chǔ)。

除此之外，他們還允許并接受供應(yīng)商提出的合理反價要求，以便保障供應(yīng)商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價要求就是，供應(yīng)商可以基于因原材料漲價等客觀因素變化的事實，合理提出調(diào)高單價的要求。

（2）無私幫助，提升供方管理水平

與客戶或?qū)W員交流的過程中，經(jīng)常遇到這樣的抱怨，因為供應(yīng)商管理水平太低，企業(yè)做不到零庫存，也做不了JIT。這種認(rèn)識存在兩方面的偏差。

①他們以為零庫存和JIT是豐田業(yè)已實現(xiàn)的現(xiàn)實。事實上，零庫存、JIT并不是現(xiàn)實，而是走向精益的原則和追求。

②把供應(yīng)商能力不足作為放棄追求精益的條件，是十分錯誤的。正確的認(rèn)識是，幫助供應(yīng)商提升是企業(yè)走向精益的重要改善活動之一。

在幫助供應(yīng)商提升方面，豐田等卓越制造企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了有益的探索和有效的實踐。

（3）相互尊重，構(gòu)建公平交易平臺

相互尊重是構(gòu)建公平交易平臺的前提。企業(yè)要做到與供方相互尊重，不僅需要先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念，更需要低調(diào)謙遜的企業(yè)文化作為支撐。

為防止員工傲慢面對供應(yīng)商，企業(yè)需要采用必要的制度化措施，設(shè)法了解供應(yīng)商對自己企業(yè)員工和管理者的評價或抱怨。每年年終還會召開供應(yīng)商大會，宴請供應(yīng)商代表，表彰他們在品質(zhì)、效率、交貨等方面的改善和在供應(yīng)鏈建設(shè)方面的貢獻(xiàn)。

這樣做的好處是顯而易見的，它不僅可以幫助供應(yīng)商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應(yīng)鏈。因此，在對供應(yīng)商的日常績效管理中，企業(yè)應(yīng)實時關(guān)注供應(yīng)商供應(yīng)能力的變化，即使給予輔導(dǎo)與協(xié)助。

當(dāng)然，這并不意味著資源的盲目投入。根據(jù)成本-效益的預(yù)期分析，如果某個供應(yīng)商確實難以滿足企業(yè)要求，即使輔導(dǎo)也無法實現(xiàn)有效提升，企業(yè)則可以引入退出機制，在優(yōu)勝劣汰中，與該供應(yīng)商終止合作。

通過設(shè)定績效考核目標(biāo)，讓供應(yīng)商明確企業(yè)需要什么，并以績效制度、輔助制度等引導(dǎo)供應(yīng)商成長，與此同時，通過定期考核采取相應(yīng)的獎勵、懲罰甚至淘汰措施，企業(yè)才能真正實現(xiàn)供應(yīng)商質(zhì)量的持續(xù)改善。