新益為TPM咨詢公司概述：以設(shè)備綜合效率為目標(biāo),以設(shè)備的時(shí)間、空間全系統(tǒng)為載體全體人員參與為基礎(chǔ)的全員生產(chǎn)維修體制的發(fā)展,為解決這些問題提供了有益的幫助。TPM管理是日本企業(yè)在美國(guó)生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上，吸收了英國(guó)綜合工程學(xué)、美國(guó)后勤學(xué)、我國(guó)鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理模式。

TPM管理

多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明TPM管理不是一個(gè)孤立的系統(tǒng),它必須與企業(yè)整體運(yùn)作系統(tǒng)相匹配。TPM管理概括起來講就是全效率、全系統(tǒng)、全員參加，而全員參加是實(shí)施TPM管理的基礎(chǔ)，是TPM管理管理理念的精髓所在,是實(shí)施TPM管理的切入點(diǎn)和重心。要想成功引入TPM管理,就必須從“全員參與”精神的培養(yǎng)入手，海爾就是實(shí)施TPM管理成功的一個(gè)典型例子。

海爾獨(dú)創(chuàng)了一套管理理論>管理理論一OEC管理,O(Overall)意為全面的”E(Everyone,Everything，Everyday)意為“每個(gè)人、每件事、每一天；C(Controland Clear)意為“控制和清理”。其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理,做到日事日畢，日清日高”,今天的工作今天必須完成,今天的效果應(yīng)該比昨天有提高明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管,做到控制不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自的控制項(xiàng)目，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照檢查、總結(jié)、糾偏,達(dá)到對(duì)事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的,確保事務(wù)向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

OEC管理法由三個(gè)基本框架構(gòu)成,即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確定目標(biāo),然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能朝著對(duì)企業(yè)有利的方向運(yùn)動(dòng)，必須對(duì)日清的結(jié)果進(jìn)行正、負(fù)激勵(lì)，這便是有效激勵(lì)機(jī)制所要達(dá)到的目標(biāo)。

OEC管理法強(qiáng)調(diào)對(duì)全員、全方位、全過程的控制,將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)瞬間狀態(tài)的控制。通過日清管理法把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高,這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長(zhǎng)。海爾每個(gè)員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個(gè)員工干完當(dāng)天的工作后填寫卡片,填寫完之后,其收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個(gè)的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序,545個(gè)責(zé)任區(qū)，這都落實(shí)到每個(gè)人；海爾的冰箱倉(cāng)庫(kù)共有1964塊玻璃,每一塊玻璃都有責(zé)任人，這就使得整個(gè)質(zhì)量得到了保證。所以,在海爾全員參與不再是一句空洞的口號(hào),而變成實(shí)實(shí)在在的行為,變成了效益。海爾的OEC管理,是海爾的基礎(chǔ)管理,為海爾營(yíng)造了嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒的管理風(fēng)格,使海爾上下形成一個(gè)有機(jī)的積極向上的系統(tǒng)。

海爾通過OEC管理和市場(chǎng)鏈兩大管理手段使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。在全員參與成為企業(yè)的一“種習(xí)慣、文化的基礎(chǔ)上，海爾在設(shè)備管理方面堅(jiān)持了三級(jí)維修保養(yǎng)制,并結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展了“6S大腳印”；開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠(yuǎn)程診斷”、“維修工人星級(jí)技能評(píng)定”，“外聘尖端技術(shù)維修專家”等活動(dòng),著重解決了生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障,以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度，通過TPM管理互動(dòng)小組”、“集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)專家評(píng)“[設(shè)備綠色機(jī)臺(tái)評(píng)選”“資源存折”等活動(dòng)的推行提高了設(shè)備的綜合效率,使整個(gè)集團(tuán)的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間為1936h，比2001年的2385h下降了1818%；各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為3615s，比2001年48s提高了24%；設(shè)備完好率和例保達(dá)標(biāo)率都達(dá)到100%；維修費(fèi)用比2001年下降了42%,并保持全年安全零事故。

海爾經(jīng)驗(yàn)表明TPM管理是有效的設(shè)備管理途徑,采用時(shí)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。而要取得最終成功的第一步也是最關(guān)鍵的一步就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員參與精神,在全員參與的基礎(chǔ)上再進(jìn)行下面的工作,也就水到渠成了。

TPM管理在中國(guó)成功的案例還有很多，但是失敗的也不再少數(shù)，歸根究底，TPM管理始終是泊來品，如果我們想成功的運(yùn)用它，就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行升級(jí)，形成一套自己的管理理念，這樣的TPM管理才會(huì)長(zhǎng)久。